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自20世纪80年代初起，通用电气一直是道琼斯工业平均指数中的一员，市值曾一度位居榜首。然而近年来，通用电气市值持续下滑，最终被移出道琼斯指数。这一动荡背后是什么原因？韦尔奇及其继任者们在管理通用电气时究竟错过了什么？曾经一度被誉为管理大师的韦尔奇，在其管理时期推行了一系列重大改革，但这些改革是否为通用电气带来了持久的竞争优势？继任者们又是如何应对新的挑战的？本文将探讨通用电气市值下滑背后的动因，以及韦尔奇和其继任者们在管理上的失误和遗漏。
36氪的朋友们
我们应该从GE的危机管理实践中借鉴什么？
编者按：本文来自微信公众号“中欧商业评论”（ID:ceibs-cbr），36氪经授权发布。
作者|路江涌，北京大学光华管理学院教授，《共演战略》作者
责编|曹惺璧
人们历来高度重视SWOT模型中的“机会”变量，对“战略机会窗”的到来异常敏感。而随着黑天鹅事件和灰犀牛事件的频繁出现，是重新重视“威胁”这个维度，重新重视危机领导力的时候了。
3月2日，通用电气公司（GE）前CEO杰克·韦尔奇去世。此刻对韦尔奇管理思想和通用电气公司危机管理实践做一个回顾，可能会给在危机中苦苦挣扎的企业家们一些借鉴。
1878年，GE的前身爱迪生电灯公司成立。1892年由老摩根出资，将爱迪生通用电灯公司、汤姆逊-豪斯登国际电气公司等三家公司合并，GE正式成立。此后的80余年时间里，GE不断扩充着自己的商业版图，营业收入不断扩大，市值不断增长。在2000年的鼎盛时期，GE的市值达到了5940亿美元，成为美国市值最高的公司，当时的CEO杰克·韦尔奇被人称为“全球第一CEO”。
然而，当时间走到，在CE第九任CEO杰夫·伊梅尔特离职之后，标准普尔道琼斯指数于6月26日将通用电气移出道琼斯工业指数。直到如今，GE依然面临转型困难、经营乏力、人才流失等多重困境。曾经叱咤风云的商业巨头，风光不再，让人唏嘘，人们不禁要问：GE到底怎么了？GE的危机管理有哪些经验和教训？
美国组织学家、哈佛大学教授塔什曼提出了“组织一致性原理”。他认为，在企业战略确定之后（包括危机之后制定的战略），组织在关键任务、正式组织、人才、氛围与文化上必须保持“一致”（图1）。
图1 组织一致性原理
华为是国内非常优秀的一家企业，去年营业收入超过了8000亿元，如今对标华为的企业很多。稍微了解华为的人都知道华为战略规划的工具BLM（Business Leadership Model，业务领先模型，图2）是华为花了3000万从IBM导入的。然而鲜为人知的是，BLM并非IBM的“真正原创”，BLM十一个模块中的“战略意图”来自哈默和普拉哈拉德的同名文章《战略意图》，“创新聚焦”受到麦肯锡《增长炼金术》的启发，“业务设计”来自亚德里安·斯莱沃斯基的《发现利润区》，而BLM“战略执行”部分则直接来自塔什曼的“组织一致性框架”。
图2 BLM（业务领先模型）
“组织一致性框架”的输入是战略，当危机到来必须要调整战略时，“组织一致性框架”的四个构建必须和战略保持一致。接下来，我从组织一致性原理角度，一起回顾GE历史上三位重要的CEO在面对风险时的处理方式及其后果，从而进一步思考如何构建组织的危机领导力。
01重振雄风：杰克·韦尔奇时代（1981-2001）
1981年当杰克·韦尔奇就任CE史上第八任CEO的时候，他面临的情况并不乐观：上个世纪80年代，正是日本制造业横扫全球的时期。尽管GE看起来依然强大，但是日本制造业对包括GE在内的“美国制造”的挑战已经越来越明显，GE不少业务已经不再具有核心竞争力。
杰克·韦尔奇
当很多人对危机浑然不觉时，杰克·韦尔奇却具有一流的形势洞察能力，他在《杰克·韦尔奇自传》中写道：“那个时候，整个公司内外没有一个人能感觉到危机的到来。当时，来自亚洲的威胁已经存在很多年了，美国的市场被一个一个的蚕食掉：收音机、照相机、电视机、钢铁、轮船，最后是汽车。”
在对市场环境进行深入洞察之后，杰克·韦尔奇提出深受德鲁克影响的“数一数二”战略，成为GE应对危机的基本思路之一。杰克·韦尔奇认为，如果GE在一个行业不能保持领先，那么就要退出。值得一提的是，在强大的“日本制造”使美国人备受压力的同时，战略研究人员在研究企业竞争优势时也得到了启发，研究视角从企业外部视角转向了企业内部视角，由此诞生了战略管理史上与产业基础理论旗鼓相当的另一个重要学派——资源基础理论。
在“数一数二”战略思想的指导下，“整顿、出售或者关闭”成为GE最重要的行动计划。杰克·韦尔奇把当时GE的42个战略经营单位分为成三类：核心生产、技术以及服务。凡是不属于这三类的业务，悉数出售。在该战略实施的两年里，GE出售了71项业务和生产线，其中包括空调业务、矿产业务乃至对美国人民生活息息相关的家电业务，这些业务的出售使GE回笼了5亿多美元的资金；与此同时，为了强化优势行业，GE又完成了118项投资，包括收购兼并、建立合资企业以及参股行的投资。
在意识到危机并及时调整战略之后，杰克·韦尔奇没有停止改革的步伐，他继续对组织、人力、文化等方面作大刀阔斧的整顿（图3）。在他的锐意改革下，5年内大约四分之一的员工离开了GE，总数达到了11.8万人，由于改革动作较大，“中子弹杰克”的称呼由此而来。在杰克·韦尔奇的主导下，配合战略转型的组织、人力、文化改革在GE逐步推进。
图3 韦尔奇时代GE的组织一致性
在组织上，杰克·韦尔奇倡导“无边界组织”。在人力上，他提出对全球企业界影响深远的“活力曲线”理论。在文化上，他通过在GE实施“群策群力”计划来建立学习型文化。
在杰克·韦尔奇的强势推动下，GE走出危机并从此进入新的发展阶段。在韦尔奇担任CEO期间，GE的股价上涨接近28倍，在他即将退任的2000年，GE以5940亿美元成为美国市值最高的公司。值得一提的是韦尔奇的“产融结合”战略，他发现金融业务的战略机会，在他任内GE涉及的金融领域由最初的消费贷款逐渐扩展到汽车租赁、房地产投资甚至于私人信用卡领域。1980年GE金融服务集团仅拥有10家企业，资产110亿美元，而到了韦尔奇退休的2001年，GE金融已经拥有48个国家中的24家企业和3700亿美元资产。
然而，此一时彼一时，被杰克·韦尔奇视为“新的增长发动机”的GE金融业务，日后成为GE陷入新危机的根源。
02被迫转型：杰夫·伊梅尔特时代（2001-）
2001年，韦尔奇亲自挑选的继任者杰弗里·伊梅尔特成为GE的董事长兼CEO。在2001年到的任期内，虽然GE在资本市场上的表现并不佳，但客观来说，伊梅尔特不仅将过度金融化带来的负面影响降到了最低，而且还让GE强化了自身在工业领域的竞争优势，尤其是GE的“数字化转型”，这些成绩伊梅尔特功不可没。
杰夫·伊梅尔特
那么，伊梅尔特做对了什么，才化解了这场比当年杰克·韦尔奇经历的更大的危机？
在战略上，杰弗里·伊梅尔特做了两个重大调整。首先是剥离金融业务以及其他非核心业务。杰弗里·伊梅尔特剥离了数十亿美元的贷款和房地产，并出售了NBC环球、GE塑料，GE水处理和GE家电等非核心业务。在杰夫·伊梅尔特的强力推动下，GE金融业务占比持续下降，最低的时候对GE的营收贡献不足9%；杰夫·伊梅尔特的“回归核心”战略取得明显效果，GE核心业务之一——航空业务营收翻了三倍，医疗、电力和交通等板块也实现了两到三倍的业绩增长。，GE在工业制造领域的收入达到174亿美元，约是2000年的三倍。
其次，宣布重返制造业，但是，并非简单的回归，而是拥抱互联网，将着力点放在“工业互联网”上。这是GE战略的重大调整，相关举措也迅速出台：GE提出工业互联网的概念，GE投资PaaS(平台即服务)厂商Pivotal，随后开发工业互联网平台Predix；Predix宣布开源开放；GE推出Predix 2.0，推出开发者平台Predix.io，同年GE整合软件和IT资产，成立数字部门GE digital。
在战略清晰之后，杰夫·伊梅尔特和他的前任杰克·韦尔奇一样，也在组织架构、人力、文化做了全面的变革（图4）。
图4 伊梅尔特时代GE的组织一致性
在组织上，杰夫·伊梅尔特继续优化“无边界组织”，克服公司规模和效率的矛盾，使GE不但具有大型企业的力量，也具有小型公司的效率、灵活度和自信；同时打击官僚主义，激发管理者和员工的热情。
在人力上，为了配合“回归制造业”的战略，GE放弃使用了三十年并引以为豪的“活力曲线”以及比“活力曲线”更为严格的“九宫格”，取而代之的是一套被称为“PD@GE（Performance Development at GE）”的全新绩效管理系统。
在文化上，杰夫·伊梅尔特力图把GE从一家“大企业”变成“创业企业”，他向硅谷明星企业学习，把精益创业方法论、设计思考、敏捷开发引入GE。
6月，执掌公司的CEO杰夫·伊梅尔特辞职，公司股价再度大幅下跌。但是，坦率的说，如果没有杰夫·伊梅尔特的诸多变革措施，GE或许衰落得更快。
03力挽狂澜：约翰·弗兰纳里（-）
8月，约翰·弗兰纳里成为GE新一任的CEO。面对糟糕的资本市场表现以及诸多棘手问题，约翰·弗兰纳计划重置并调整公司的许多业务部门，将公司未来重心放在电力、航空和医疗三大核心业务，同时退出运输和照明等标志性业务。
约翰·弗兰纳里
然而，改革的成效并不大。不到一年，6月19日普尔道琼斯指数宣布GE将于6月26日被移出道琼斯工业指数，由药店连锁店Walgreens Boots Alliance取而代之。约翰·弗兰纳里本人也被取代，10月，GE历史上的第十任CEO弗兰纳里在上任仅16个月后就被解雇。
由于任职时间很短，我们难以梳理出约翰·弗兰纳任期内在组织、人力和文化方面的布局以及取得的成就或失败。但是，可以看出，战略出了问题，约翰·弗兰纳里上任之初即启动了一系列瘦身计划，并将称为“重启之年”。
11月13日，弗兰纳里在投资者大会上发言时表示：“GE未来将会进行总额超过200亿美元的资产和业务剥离，包括运输、工业解决方案(GEIS)、电流和照明以及若干中小业务板块。”随后，GE又宣布未来将聚焦航空、发电和可再生能源三大领域，这些都是GE进一步“回归核心”的举措。
然而，上述战略转型已经跟不上环境的巨变，约翰·弗兰纳缺乏像韦尔奇和伊梅尔特那样的战略领导力，看不清产业变迁的趋势，正如GE被移出道琼斯工业指数之时，道琼斯指数董事经理David Blitzer说的：美国经济已经发生巨变，消费、金融、医疗和科技公司占据经济主导，而曾经重要的工业公司地位相对下滑。
04危机领导力模型及其解读
在当今高度不确定的时代，危机领导力成为企业的普遍问题。当年的郭士纳接手IBM、雷复礼接手宝洁都面临类似的问题，但最后他们出手拯救了企业。“组织一致性原理”告诉我们，战略与关键任务和正式组织（结构、系统和奖励体系）、人员（竞争力和士气）以及文化（标准、价值、非正式的交流网络和权力）这些组织构件之间的一致性对企业成败至关重要。
通过梳理GE历史上三位CEO面对危机时的处理方式，我们发现，战略领导力以及商业模式在应对危机时发挥着重要作用，结合“组织一致性原理”，我们提出“危机领导力模型”（图5）。
图5危机领导力模型
战略领导力与战略调整
首先是战略更新，包括战略领导力发挥作用以及战略审视与调整。在危机中，战略领导力意味着危机预见力。危机预见力包含两层意思，一是要有超强的危机预见能力，例如杰克·韦尔奇在别人还在沉醉于GE的强大的时候提前预见到GE面临的危机；二是超强的产业预判能力。
产业预判能力对于战略领导力的重要意义毋庸置疑。例如，能源一直是GE的核心业务之一，但后来成为GE转型的阻碍时却未能被GE领导层所及时识别。在国际油价逐步走低、新能源产业突飞猛进之际，缺乏危机预见力的杰夫·伊梅尔特误判形势，持续大规模向传统能源领域进行大规模投资，其中最典型的是GE斥巨资收购阿尔斯通的能源业务，后来果然成为GE并购史上最大的败笔之一。当然产业预判并不容易，同期的西门子和三菱重工也都在能源行业上出现重大误判。
商业模式创新
合适的商业模式是危机处理中必不可少的。在历史上，GE不乏商业模式创新，例如GE照明业务转型为“节能安全服务”等。在杰夫·伊梅尔特任内，GE尝试构建制造业的新商业模式，即“工业互联网”，这是 GE研发部门在提出的新概念，该模式通过互联网技术来优化现有的工业制造流程，提升工作效率，降低成本，可惠及制造、航空、医疗、能源及交通运输等全球主要行业。GE相信，该模式将是工业的未来。
尽管伊梅尔特看到了“数字化转型”对GE生死攸关的意义所在，但是GE选择的却是其中最烧钱的全域覆盖的方式，这导致了GE数字业务的连年亏损；同时，起初Predix平台只是一个基于PaaS平台的产品，而随着开发的推进，Predix包括边缘+平台+应用三部分，这就要求在几乎无限个控制节点上收集数据，从而实现综合判断的效果。事实证明，尽管看到了未来发展方向，但是GE商业模式并不高明。
西门子等传统工业制造业巨头也在纷纷进军工业数字化业务，要从制造业转向数字化服务与解决方案供应商。与西门子、ABB相比，GE的商业模式大相径庭：GE开发完全开放的系统Predix平台，希望成为工业领域的Android，面向所有企业和软件开发者；西门子更专注于为不同行业提供定制化的系统解决方案，针对每一个专业领域进行深度挖掘其数字化应用的可能性。实践证明，西门子的商业模式更胜一筹，业绩也更好。
组织再造
应对危机，必须进行一场“组织再造”的变革，在正式组织、人力、氛围与文化方面改造企业，以适应新的战略调整。以杰夫·伊梅尔特为例，他意识到GE的增长必须来自内生增长和依靠自身的创新驱动来引领市场，因此他除了继续深化“六西格玛”方法论，还向互联网公司学习精益创业等多元文化，所以杰夫·伊梅尔特提出要向硅谷明星企业学习，并要求硅谷明星企业的高管过来GE上课、聘请咨询顾问为GE导入精益创业思想，等等，而这在杰克·韦尔奇时代是不可想象的。
最后一点，是“与时间竞争”。危机本身就意味着时间不等人。对于弗兰纳里的快速离职，GE内部员工表示：“弗兰纳里对GE的改造思路是得到认可的，他的离任是因为动作太慢了。”10月1日，GE宣布以并购重组着称的拉里.卡尔普将接替弗兰纳里出任公司董事长兼CEO。拉里.卡尔普指出，GE核心业务之一的电力业务表现不佳，有三大原因，其中就包括对市场现状的反应速度缓慢。可以看出，缓慢的精简动作未让股东满意，也不能让GE迅速走出业绩低迷的阴影。
05结语
1971年，在战略历史上被誉为“三安”之一的肯尼斯·安德鲁斯出版了《公司战略概念》，明确指出机会、威胁、优势和劣势是公司战略制定的重要变量，这也成为后来SWOT模型的原型。尽管近年来争议极大，但SWOT模型影响深远。
长期以来，人们都高度重视“机会”，战略上大量的工具都用于机会研判，对“战略机会窗”的到来异常敏感。例如，华为任正非曾经说过：“华为不在非战略机会点上消耗战略竞争力量”。今天，随着黑天鹅事件和灰犀牛事件的频繁出现，是重新重视“威胁”这个维度，重新重视危机领导力的时候了。
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